dnes je 9.7.2020

Input:

KONFLIKTY NA PRACOVIŠTI A JEJICH ŘEŠENÍ

13.2.2012, Zdroj: Verlag Dashöfer

KONFLIKTY NA PRACOVIŠTI A JEJICH ŘEŠENÍ

Nejčastěji vnímáme konflikt jako destabilizující prvek nějakého systému. Přináší změnu. S tou jste se již naučili zacházet v sedmé lekci, proto je dneska již pomocníkem ve vaší manažerské práci.

Pokud použijeme místo slova „konflikt“ české pojmenování „střet, střetnutí“, nezní to již tak hrozivě. Jde vždy o setkání dvou různých sil, ze kterého vznikne něco nového. Tím je konflikt podporujícím prvkem rozvoje. Nutí nás nacházet nejlepší řešení, myslet, být kreativní.

I. Typologie konfliktů

Pro praktické použití postačí, seznámíme-li se se základním a tendenčním rozdělením konfliktů:

Základní dělení:

  • Extrapersonální – mimo působnost člověka, těmi se zabývat nebudeme.

  • Interpersonální (vnější) – mezi lidmi navzájem. Ty jsou naším hlavním tématem.

  • Intrapersonální (vnitřní) – v člověku (např. kterému zaměstanci dát přednost, pokud oba žádají o dovolenou ve stejnou dobu a není to provozně možné, či jak se správně rozhodnout při výběru z více podobných variant). Vnitřní konflikty trvají většinou déle a jejich projevy nebývají zjevné.

 

Dělení podle tendencí:

  • Konflikty představ se projevují tím, že jedna strana má na mysli něco jiného než strana druhá. Jeden z účastníků bere věc vážně a druhý s humorem. Jeden z nich vidí situaci jako zásadní, druhý jako okrajovou. To se často stává při střetu podřízeného s nadřízeným, kdy pro nadřízeného je záležitost nepodstatná, pro podřízeného je to životně důležité.

  • Konflikty názorů se liší tím, že obě strany mají stejnou představu o pravidlech, ale rozdílný názor na jejich aplikaci. Jasné je to ve sportu, kdy pravidla fotbalu zná každý fanoušek, ale ne vždy se shodne s názorem sudího, zda byl zákrok fér či nikoli. Obchodní zákoník zná, nebo by měl znát, každý podnikatel, pokud by neexistovaly konflikty názorů, naše obchodní soudy by neměly žádnou práci.

  • Konflikty postojů jdou ještě dále, od předchozích se liší svým emočním zabarvením. Oba účastníci hodnotí posuzovaný čin stejně, například jako statečný, jeden se s ním ztotožňuje (také bych naskočil do rozjíždějícího služebního auta, které se bez řidiče řítí na vrátnici), druhý poukazuje na riziko, distancuje se (to já bych to nikdy neudělal, je to velké riziko).

  • Konflikty zájmů vycházejí nejvíce z motivačního hlediska. Bývají to střety o něco, o nějaký předmět s možným výsledkem: buď já nebo on. (Buď to místo vedoucího obchodu dostanu já, nebo Novák.).

Dělení podle vnitřních tendencí:

  • konflikty dvou pozitivních pohnutek (apetence) - vzít si den volna nebo se zúčastnit relaxačního odpoledne,

  • konflikty dvou negativních pohnutek (averze) - nesplnit plán nebo přijít o místo,

  • konflikty negativní a pozitivní pohnutky (averze a apetence) - snížit efektivitu pracoviště nebo urovnat spory mezi spolupracovníky (Některá rozhodnotí a řešení konfliktů nám nečiní velké potíže, jindy je však každá rada drahá.).

Pro představu o různosti konfliktů tento krátký úvod postačuje, shrňme si to podstatné:

Upozornění
ZÁSADY:

  1. Neexistence konfliktů vede ke stagnaci systému a k jeho degradaci.
  2. Neřešení konfliktů vede k destabilizaci a revoluční změně systému.

  3. Konfliktů je mnoho druhů.

  4. Řešení konfliktů systém stabilizuje a je předpokladem plynulé evoluce.

II. Vznik a stádia konfliktů

Konflikt je střet různých sil. Co jej způsobuje?

Jakákoli nerovnoprávnost či různostpociťovanás nevolí. Důležitá jsou slova „různost“ a „pociťovaná s nevolí“. Konflikt vznikne až za součinnosti obou. Například různá vybavenost počítači na dvou pracovištích nepovede ke konfliktu, pokud budou zaměstnanci přesvědčeni (sami od sebe nebo vysvětlením od vedoucího pracovníka), že je to tak správně. Nebudou pociťovat nespravedlnost. Dva různé názory na řešení nemocnosti ve firmě budou v pořádku, pokud se je podaří propojit a autoři nápadů si nebudou myslet, že ten jejich byl neprávem odmítnut. Jinak může dojít až k otevřené formě konfliktu – hádce. To je však již řešení, kterým se budeme zabývat později.

Pokud bychom měli určit nejčastější příčiny konfliktů velkých a mezinárodních firem (a nejen těch), pak to jsou:

  • organizační změny – tlak na zvyšování konkurenceschopnosti vede k restrukturalizacím a zároveň ke změnám v odpovědnosti, tlaky mezi mateřskou firmou a dceřinou společností o stupeň autonomie a v neposlední řadě zvyšování pracovní zátěže při práci na mezinárodních projektech vedou k nárůstu stresu a konfliktů,

  • komunikace – ať již nedostatečná nebo necitlivá komunikace jsou průvodním jevem nejen mezinárodní spolupráce,

  • osobnost – většina z nás má ve svém okolí osobu, se kterou vychází jen velmi těžce. Všichni máme své osobité způsoby, které mohou jiné lidi provokovat.

Při týmové práci vyžadujeme, aby byl tým složen z různých typů lidí, kteří právě svými odlišnými kvalitami přispívají k dosažení společného cíle. Tím jako bychom si o konflikty říkali. Znalost své osobnosti i komunikačního stylu a způsobu práce druhých, respektování rozdílů a ovlivnění vlastního chování může konfliktům předejít.

Prostředí pro vznik konfliktů nebo naopak jejich předcházení má manažer z velké části ve své kompetenci. Konflikty vnímáme na různých úrovních: informační, zájmové, hodnotové a ideové. Čím vyšší je úroveň, tím těžší je průběh a často i následky. Konflikty se vyvíjejí, gradují, rozeznáváme jednotlivé stupně závažnosti: potíž, problém, svízelná až náročná situace, nesrovnalost, neshoda, spor či svár, konflikt, zápas, nepřátelství. Pojmenovat bychom je mohli i jinými slovy, ale výsledky jsou vždy stejné. Nepodaří-li se nám objevit budoucí konflikt již v jeho zárodku a začít jej řešit, nabyde časem na své intenzitě a může se stát až neřešitelnou záležitostí. Příkladem nám mohou být letité sousedské spory, které vedou až k nepřátelství celých rodin, stejně tak i kulturní nedorozumění a nepochopení jednotlivých národů, které vedou k válkám. Ale o tom až příště.

Zapamatujme si
TIP PRO MANAŽERY :

Čím včasnější rozpoznání, tím snadnější řešení.

Konflikty, nehledě na své specifikum a mnohotvárnost, mají celkem všeobecná stadia průběhu:

  • stadium potenciálního formování protikladných zájmů, hodnot, norem

    • inkubace – konflikt ještě nepropukl, ale jsou již vytvořeny předpoklady. V tomto stádiu by již měl manažer odhalit budoucí možný konflikt. Předpoklady mohou vznikat na různých úrovních, může to být i rozdílné pracovní tempo jednotlivých spolupracovníků, teplota v kanceláři (jeden má raději chladno, druhý teplo), pocit nespravedlivosti – on dostal lehčí práci za lepší odměnu atd.

    • první symptomy jsou prvnímy projevy – např. snížený počet očních nebo osobních kontaktů, snížení zájmu

  • stadium přechodu od potenciálního konfliktu k reálnému nebo stadium pochopení účastníky konfliktu svých správné nebo falešně pojatých zájmů

    • propuknutí – se většinou projeví prvním otevřeným střetem nebo naopak zablokováním komunikace mezi účastníky konfliktu

    • polarizace – znamená zhoršení konfliktu tím, že jsou do něho zapojeny nebo se sami zapojují další účastníci

    • výskyt možných řešení – shromažďování návrhů na řešení a výběr těch, které mají naději na

Partneři