dnes je 18.9.2019
Input:

KONFLIKTY NA PRACOVIŠTI A JEJICH ŘEŠENÍ

13.2.2012, Zdroj: Verlag Dashöfer

KONFLIKTY NA PRACOVIŠTI A JEJICH ŘEŠENÍ

Nejčastěji vnímáme konflikt jako destabilizující prvek nějakého systému. Přináší změnu. S tou jste se již naučili zacházet v sedmé lekci, proto je dneska již pomocníkem ve vaší manažerské práci.

Pokud použijeme místo slova „konflikt“ české pojmenování „střet, střetnutí“, nezní to již tak hrozivě. Jde vždy o setkání dvou různých sil, ze kterého vznikne něco nového. Tím je konflikt podporujícím prvkem rozvoje. Nutí nás nacházet nejlepší řešení, myslet, být kreativní.

I. Typologie konfliktů

Pro praktické použití postačí, seznámíme-li se se základním a tendenčním rozdělením konfliktů:

Základní dělení:

  • Extrapersonální – mimo působnost člověka, těmi se zabývat nebudeme.

  • Interpersonální (vnější) – mezi lidmi navzájem. Ty jsou naším hlavním tématem.

  • Intrapersonální (vnitřní) – v člověku (např. kterému zaměstanci dát přednost, pokud oba žádají o dovolenou ve stejnou dobu a není to provozně možné, či jak se správně rozhodnout při výběru z více podobných variant). Vnitřní konflikty trvají většinou déle a jejich projevy nebývají zjevné.

 

Dělení podle tendencí:

  • Konflikty představ se projevují tím, že jedna strana má na mysli něco jiného než strana druhá. Jeden z účastníků bere věc vážně a druhý s humorem. Jeden z nich vidí situaci jako zásadní, druhý jako okrajovou. To se často stává při střetu podřízeného s nadřízeným, kdy pro nadřízeného je záležitost nepodstatná, pro podřízeného je to životně důležité.

  • Konflikty názorů se liší tím, že obě strany mají stejnou představu o pravidlech, ale rozdílný názor na jejich aplikaci. Jasné je to ve sportu, kdy pravidla fotbalu zná každý fanoušek, ale ne vždy se shodne s názorem sudího, zda byl zákrok fér či nikoli. Obchodní zákoník zná, nebo by měl znát, každý podnikatel, pokud by neexistovaly konflikty názorů, naše obchodní soudy by neměly žádnou práci.

  • Konflikty postojů jdou ještě dále, od předchozích se liší svým emočním zabarvením. Oba účastníci hodnotí posuzovaný čin stejně, například jako statečný, jeden se s ním ztotožňuje (také bych naskočil do rozjíždějícího služebního auta, které se bez řidiče řítí na vrátnici), druhý poukazuje na riziko, distancuje se (to já bych to nikdy neudělal, je to velké riziko).

  • Konflikty zájmů vycházejí nejvíce z motivačního hlediska. Bývají to střety o něco, o nějaký předmět s možným výsledkem: buď já nebo on. (Buď to místo vedoucího obchodu dostanu já, nebo Novák.).

Dělení podle vnitřních tendencí:

  • konflikty dvou pozitivních pohnutek (apetence) - vzít si den volna nebo se zúčastnit relaxačního odpoledne,

  • konflikty dvou negativních pohnutek (averze) - nesplnit plán nebo přijít o místo,

  • konflikty negativní a pozitivní pohnutky (averze a apetence) - snížit efektivitu pracoviště nebo urovnat spory mezi spolupracovníky (Některá rozhodnotí a řešení konfliktů nám nečiní velké potíže, jindy je však každá rada drahá.).

Pro představu o různosti konfliktů tento krátký úvod postačuje, shrňme si to podstatné:

Upozornění
ZÁSADY:

  1. Neexistence konfliktů vede ke stagnaci systému a k jeho degradaci.
  2. Neřešení konfliktů vede k destabilizaci a revoluční změně systému.

  3. Konfliktů je mnoho druhů.

  4. Řešení konfliktů systém stabilizuje a je předpokladem plynulé evoluce.

II. Vznik a stádia konfliktů

Konflikt je střet různých sil. Co jej způsobuje?

Jakákoli nerovnoprávnost či různostpociťovanás nevolí. Důležitá jsou slova „různost“ a „pociťovaná s nevolí“. Konflikt vznikne až za součinnosti obou. Například různá vybavenost počítači na dvou pracovištích nepovede ke konfliktu, pokud budou zaměstnanci přesvědčeni (sami od sebe nebo vysvětlením od vedoucího pracovníka), že je to tak správně. Nebudou pociťovat nespravedlnost. Dva různé názory na řešení nemocnosti ve firmě budou v pořádku, pokud se je podaří propojit a autoři nápadů si nebudou myslet, že ten jejich byl neprávem odmítnut. Jinak může dojít až k otevřené formě konfliktu – hádce. To je však již řešení, kterým se budeme zabývat později.

Pokud bychom měli určit nejčastější příčiny konfliktů velkých a mezinárodních firem (a nejen těch), pak to jsou:

  • organizační změny – tlak na zvyšování konkurenceschopnosti vede k restrukturalizacím a zároveň ke změnám v odpovědnosti, tlaky mezi mateřskou firmou a dceřinou společností o stupeň autonomie a v neposlední řadě zvyšování pracovní zátěže při práci na mezinárodních projektech vedou k nárůstu stresu a konfliktů,

  • komunikace – ať již nedostatečná nebo necitlivá komunikace jsou průvodním jevem nejen mezinárodní spolupráce,

  • osobnost – většina z nás má ve svém okolí osobu, se kterou vychází jen velmi těžce. Všichni máme své osobité způsoby, které mohou jiné lidi provokovat.

Při týmové práci vyžadujeme, aby byl tým složen z různých typů lidí, kteří právě svými odlišnými kvalitami přispívají k dosažení společného cíle. Tím jako bychom si o konflikty říkali. Znalost své osobnosti i komunikačního stylu a způsobu práce druhých, respektování rozdílů a ovlivnění vlastního chování může konfliktům předejít.

Prostředí pro vznik konfliktů nebo naopak jejich předcházení má manažer z velké části ve své kompetenci. Konflikty vnímáme na různých úrovních: informační, zájmové, hodnotové a ideové. Čím vyšší je úroveň, tím těžší je průběh a často i následky. Konflikty se vyvíjejí, gradují, rozeznáváme jednotlivé stupně závažnosti: potíž, problém, svízelná až náročná situace, nesrovnalost, neshoda, spor či svár, konflikt, zápas, nepřátelství. Pojmenovat bychom je mohli i jinými slovy, ale výsledky jsou vždy stejné. Nepodaří-li se nám objevit budoucí konflikt již v jeho zárodku a začít jej řešit, nabyde časem na své intenzitě a může se stát až neřešitelnou záležitostí. Příkladem nám mohou být letité sousedské spory, které vedou až k nepřátelství celých rodin, stejně tak i kulturní nedorozumění a nepochopení jednotlivých národů, které vedou k válkám. Ale o tom až příště.

Zapamatujme si
TIP PRO MANAŽERY :

Čím včasnější rozpoznání, tím snadnější řešení.

Konflikty, nehledě na své specifikum a mnohotvárnost, mají celkem všeobecná stadia průběhu:

  • stadium potenciálního formování protikladných zájmů, hodnot, norem

    • inkubace – konflikt ještě nepropukl, ale jsou již vytvořeny předpoklady. V tomto stádiu by již měl manažer odhalit budoucí možný konflikt. Předpoklady mohou vznikat na různých úrovních, může to být i rozdílné pracovní tempo jednotlivých spolupracovníků, teplota v kanceláři (jeden má raději chladno, druhý teplo), pocit nespravedlivosti – on dostal lehčí práci za lepší odměnu atd.

    • první symptomy jsou prvnímy projevy – např. snížený počet očních nebo osobních kontaktů, snížení zájmu

  • stadium přechodu od potenciálního konfliktu k reálnému nebo stadium pochopení účastníky konfliktu svých správné nebo falešně pojatých zájmů

    • propuknutí – se většinou projeví prvním otevřeným střetem nebo naopak zablokováním komunikace mezi účastníky konfliktu

    • polarizace – znamená zhoršení konfliktu tím, že jsou do něho zapojeny nebo se sami zapojují další účastníci

    • výskyt možných řešení – shromažďování návrhů na řešení a výběr těch, které mají naději na přijetí oběma stranami

    • konsensuální proces – projednávání nebo jiný způsob výběru vhodného řešení

  • stadium vyřešení konfliktu

Podle výše uvedeného popisu by mělo být snadné poznat jednotlivé fáze konfliktu. Poté, co si probereme ještě jejich strukturu, přistoupíme k řešení.

Cvičení
Úkol:

Vrátíme se k stádiu prvních symptomů. Zamyslete se nad tím, jaké je Vaše chování před otevřeným vypuknutím nějakého konfliktu. Jak se tváříte, používáte taktiku dělení se o informace s jiným (poraď mi, ten mě naštval, co mám dělat?) nebo v tichosti s menším počtem sociálních kontaktů přemýšlíte o řešení? Rozeznáte-li tyto symptomy u sebe, bude snazší rozeznat je ve svém okolí.

Největší nápovědou při sledování konfliktů, a to hlavně v jejich počáteční fázi, je neverbální komunikace zúčastněných stran. V této oblasti bohužel neexistují jednoduché návody typu: když má zkřížené ruce, tak s ním není dohoda možná. Vše závisí na osobnosti daného člověka, proto sledujeme převážně jeho změny neverbální komunikace. To předpokládá znalost chování účastníků konfliktu v různých situacích. Správný manažer by měl mít čas a prostor pro sledování chování svých podřízených, stejně tak jako kolegů, se kterými se na pracovišti setkává. Pokud víme, že Novotný je uzavřený, málomluvný člověk, pak to, že při změně uspořádání pracoviště nemluví, nemusí znamenat vznikající konflikt. Jiné by to bylo u Zmatlíkové, která je velmi společenská a příjemná a při stěhování již podruhé přivřela dveře výtahu chvilku před příchodem Bílé. Tam by se konflikt dal předpokládat.

III. Struktura konfliktu

Každý konflikt má svoji strukturu:

  • objekt, bezprostřední důvod střetu – to, o čem se „jedná“, někdy to ale bývá jen zástupný problém, který eskaloval konflikt. Pak hledáme:

  • původní příčiny – často dlouhodobě neřešené záležitosti, běžně na bázi emocí,

  • cíle – čeho chtějí účastníci dosáhnout - subjektivní motivy jeho účastníků, které jsou vyvolány jejich pohledy a přesvědčeními, hmotnými a duchovními zájmy,

  • oponenty – konkrétních osob, které jsou účastníky tohoto konfliktu.

Při některých konfliktech zjistíme, že tato struktura je velmi nejasná a po čase není ani objekt zřejmý. I cíle mohou být prvoplánové (prosadit si, že tento výrobek bude uveden na trh) a skryté (získat uznání, postup, sebehodnotu, odstranit kolegu, který by mohl být překážkou v postupu).

Pro řešení je zásadní správně určit původní příčiny a cíle. To se dá nejlépe otevřenými otázkami (takovými, na které nelze odpovídat ano/ne).

Styly řešení konfliktů:

Každý jednotlivec má svůj osobitý styl řešení konfliktů. Tyto styly se dají zjednodušeně rozdělit do pěti skupin a to podle důrazu na vzájemné vztahy nebo na dosahování cílů a mohou být stručně popsány následovně:

  1. Spolupracující. Spolupracující se snaží řešit konflikt tak, že zachová vzájemné vztahy a snaží se o to, aby obě strany dosáhly svých cílů. Má na mysli zájem nejen svůj, ale i svého protivníka. Uvědomí-li si, že vznikl konflikt, použije vhodné metody jeho zvládnutí. Jde o strategii výhra/výhra.

  2. Kompromisník. Kompromisník předpokládá, že řešení výhra/výhra není možné a jeho vyjednávací strategie se snaží o malý zisk za cenu malé ztráty vzhledem k osobním vztahům i cílům zúčastněných stran. Přitom používá hlavně přesvědčování a manipulace. Jde o strategii minivýhra/miniztráta.

  3. Ustupující. Ustupující se snaží za každou cenu udržet vzájemné vztahy, s malým ohledem nebo bez ohledu na zájmy zúčastněných stran. Chrání vztahy tím, že se vzdává, ustupuje a vyhýbá se konfliktu. Jde o strategii ústup-ztráta/výhra; ustupující za cenu ztráty dovolí druhému zvítězit.

  4. Autoritář. Autoritář řeší konflikt tak, aby byly uspokojeny jeho osobní cíle bez ohledu na vzájemné vztahy. V konfliktu lze podle něj buď vyhrát nebo prohrát, přičemž výhra je spojena s prestiží a postavením. Je to způsob orientovaný na sílu , při němž autoritář použije všech vhodných silových prostředků k tomu, aby prosadil nebo ubránil své stanovisko, které považuje za správné, nebo prostě aby zvítězil.

  5. Uhýbající. Uhýbající se dívá na konflikt jako na něco, čemu je třeba se za každou cenu vyhnout. Hlavním rysem tohoto stylu je beznaděj, která ústí do výrazné frustrace všech zúčastněných stran. Obvykle nedojde ani k dosažení cílů, ani k zachování vztahů. Tento styl může mít podobu diplomatického odvracení problému, odkládání na „lepší časy“ nebo jednoduše úniku z hrozící situace. Jde o strategii únik-ztráta/výhra; uhýbající za cenu úniku dovolí druhému zvítězit.

V závěru této kapitoly najdete test, kterým si můžete zjistit, jaký typ pro řešení konfliktů využíváte vy. Zvažte si, jakou výchozí situaci pro řešení tohoto testu si dáte. Naše styly se různí, pokud se dostaneme do konfliktu s přáteli, podřízenými, nadřízeným, rodinou, cizím člověkem, kterého si vážíme či naopak člověkem, jemuž jeho hodnotu nepřiznáváme.

Upozornění
Základní poznatky o stylech a přístupech k řešení konfliktů, které je třeba si zapamatovat, jsou:

  • Lidé si vypracovávají své vlastní styly a přístupy k řešení konfliktů na základě důvodů, které pro ně mají význam.

  • Žádný styl nebo přístup není ve všech situacích lepší než ostatní.

  • Styly a přístupy lidí se mění, přizpůsobují se požadavkům nově vznikajících situací.

Teorie obecně uvádějí, že existuje pět základních stylů chování: přizpůsobování, kompromis, spolupráce, ignorování, soutěžení neboli konkurence. Styl chování v konkrétním konfliktu se vyhraňuje tou mírou, při které chtějí účastníci uspokojit své zájmy, kdy se chovají pasivně či aktivně, nebo zájmy druhé strany, kdy se chovají spolu či zvláště.

Styl konkurence, soutěžení může být používán člověkem, který má silnou vůli, dostatečnou autoritu, pravomoc, nemá velký zájem na spolupráci s druhou stranou a chce především uspokojit své osobní zájmy.

Styl spolupráce je možně používat, když musíte vzít v úvahu potřeby a požadavky druhé strany při hájení svých zájmů. Tento styl je složitější, protože potřebuje delší vyjednávání. Cílem jeho používání je vypracování dlouhodobého, vzájemně výhodného řešení. Takový styl potřebuje umění vysvětlovat své požadavky, naslouchat jeden druhému, potlačovat své ambice. Nedostatek jednoho z těchto faktorů dělá tento styl neefektivním.

Styl kompromisu. Jeho podstata spočívá v tom, že strany se snaží vyřešit neshody pomocí vzájemných ústupků. Z tohoto hlediska připomíná styl spolupráce, ale se uskutečňuje na více povrchové úrovni. Pozor na kompromisy typu: Vy mi prodáváte tento výrobek za 10 Kč, já chci koupit za 2 Kč, tak uděláme kompromis a dáme to za 6 Kč. Jedna hranice může být mimo reálná čísla (např. 2 Kč) a výsledný kompromis by byl výhrou jen pro jednu stranu.

Styl ignorování je používán, když zasahovaný problém není pro vás tak důležitý, nebráníte svá práva a spíše nechcete ztrácet čas a síly řešením konfliktu. Tento styl se doporučuje také v případech , kdy jedna ze stran má větší pravomoc nebo cítí, že není pravou, nebo považuje, že nejsou seriozní důvody pro pokračování kontaktu.

Styl přizpůsobování znamená, že postupujete společně s druhou stranou, ale při tom se nesnažíte bránit své zájmy s cílem uhlazování

Partneři